全球最成功的“赋能式”工业投资之王

|解析丹纳赫（上）

——丰年资本关于丹纳赫的深度研究报告

近期，我们将丹纳赫报告的上万字长文进行压缩，通过《解析丹纳赫》上、中、下三篇系列文章向外界概括性展示我们研究报告中的一些干货。

这是我们关于丹纳赫深度研究报告形成的《解析丹纳赫》系列文章的上篇。本篇内容主要探索这位市值2200亿美元，收入220亿美元、净利润达36亿美元的全球最成功“赋能式”工业科技投资之王，如何构建了一套完整的DBS赋能体系，去帮助旗下子公司在自己的细分领域里拥有突出的全球竞争力。

DBS的核心就是帮助企业实现精益化管理，消除浪费以提高ROI（投资回报率）。实际上，丰年资本一直在探索中国科技企业经营发展的最佳实践，聚集一切资源对科技企业给予最深度的赋能。在这个过程中，深刻感受到中国科技产业正从“量变”走向“质变”，更加精益化、高效化发展已成为头部企业的必然走向。通过接触并研究丹纳赫DBS的运作模式之后，形成了更加清晰的思考——要通过管理赋能去帮助中国科技企业实现价值增长。丰年资本吸收丹纳赫精髓形成了适用于中国本土企业发展的管理体系和赋能模式，帮助了包括矽电半导体等多家丰年圈企业实现短时间内的生产力大幅度提高。

丹纳赫的DBS赋能体系，无论是给予资本市场VC/PE理解企业发展，抑或是企业自身成长而言，都提供了一个好的思考模板。本篇内容将带领读者一探究竟。

DBS体系的构建与演变

DBS体系（Danaher Business System ）是丹纳赫发展38年以来的灵魂和核心。作为一个工业投资巨头，丹纳赫意识到在缺乏有效的管理方法论的情况下，仅靠并购投资无法维持稳定的价值增长。自此开始在已投企业中推广精益管理，并逐步结合欧美企业和控股投资模式的实际情况进行了归纳及重述，形成了适应欧美工业企业且具备高度可复制性的管理体系。

DBS体系也经历了丹纳赫投资的三个发展阶段，最终形成了现在的丹纳赫业务系统（Danaher Business System）。

丹纳赫历史事件概览

一

第一阶段（1984年-2000年）：丹纳赫开始注重提升并购资产质量和强化并购后管理，形成初代DBS战略“Lean”。在此阶段，丹纳赫收购了Sigma、Pacific Scientific、Fluke，进入水质检测、运动控制、电子测试等领域。

二

第二阶段（2001年-2008年）：丹纳赫采用“平台型+补强/邻近型”业务组合的并购方式进入新行业，开始从行业角度筛选具有高增长特点的行业，以及该等行业中的龙头公司或利基公司。DBS战略升级为“Lean & Growth”。

三

第三阶段（2009年至今）：丹纳赫保持着较高的并购增速，在筛选收购标的时也注重公司在市场中的不可替代性和高市占率。形成了系统的DBS方法论，在DBS战略“Lean、Growth、leadership”基础上提出共同目标——Helping Realize Life’s Potential。

DBS的意义

丹纳赫认为，DBS不仅是用来管理的一系列商业模型和工具，还承载着丹纳赫的文化。从DBS文化内涵的图形中便可知一二。

蓝色圆环由字母“C\D”构成。“C”代表Customer，“D”代表Danaher。内部的“Customers Talk, We Listen”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“Kaizen Is Our Way Of Life”意在表达丹纳赫要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。人才(People)、计划(Plan)、流程(Process)、业绩(Performance)构成了4P循环，代表着卓越的人才制定杰出的计划，并依靠世界一流的工具执行以构建可持续的流程，从而实现卓越的业绩。

投资阶段筛选标的，投后阶段赋能标的。对于丹纳赫这样一家驱动型公司而言，DBS真正的意义不仅在于促进业绩和竞争力增长，而更在于投资后融合阶段的维稳及降低失败率、持续获取大量的现金流（用于持续收购），以及反哺投资认知和策略迭代。

丹纳赫2000—2020年营业收入&净利润
从丹纳赫过往投资的企业来看，基本上全都聚焦于工业科技领域。丹纳赫对投资进来的企业重组整合后，运用DBS工具持续改善，通过提升营运资金周转次数、促进主营业务和营运利润率增长，实现强劲的现金流，为持续投资和外延增长提供源源不断的支撑。

在投资收购阶段，DBS是丹纳赫相较于其他竞争对手更有效也更具有洞见的标的评估方法，丹纳赫会以DBS匹配度作为标准，来筛选出合适的行业以及投资标的。

在投后阶段，随着丹纳赫不断切入新的行业，并为新加入的企业提供投后管理，给予精益管理、业务渠道、供应链、人才支持。DBS也会在解决新问题的同时，产生对行业的新洞见和新工具，进而使DBS进一步迭代完善。即形成“越懂越会投，越会投越懂”的良性循环。

案例分析——Radiometer

在生命科学的投资中，Radiometer就是非常典型的丹纳赫赋能案例。

2003年丹纳赫对其进行了收购。彼时，美国资本市场互联网泡沫破灭，信息技术和生命科学等新兴产业成为当时经济增长引擎的新动力。为了更好地进入生命科学行业，丹纳赫开始采用“平台型+补强/邻近型”业务组合的并购方式，从行业角度筛选具有高增长特点的行业，以及该等行业中的龙头公司或利基公司。

作为一家总部位于丹麦的医药制造商，Radiometer主营临床即时诊断检测（POCT）业务，主要制造血气分析的医疗设备。2003年丹纳赫收购该公司后，通过DBS对Radiometer进行了多方面的赋能：

1

价值流程图（VSM）。丹纳赫收购Radiometer4周后，诊断发现 Radiometer在经营过程中存在着环节的浪费，其中塑料部件全生产周期为18天，实际生产只需要1447秒。丹纳赫发起了价值流程图培训，将Radiometer的单件生产流程缩短至2天内，并取消了不必要的管理调度部门和基础IT设施。

2

启动计划。收购Radiometer两个月后，丹纳赫发动“启动计划”，为Radiometer了解市场、分析信息，制定战略。丹纳赫专家通过在提问中了解市场现状。比如当Radiometer拥有40%的市占率时，去分析剩下的60%的市场偏好。在帮助企业分析市场信息的过程中，也发现Radiometer在市场分析流程上存在的问题，并加以更正，帮助企业重新制定业务扩张的路径和策略。

3

人才补充。在DBS八大核心价值驱动因素中，人才占据着重要的位置。收购Radiometer后，丹纳赫派驻了两位高管，分别担任美国市场的销售负责人和营销副总裁。此外，安排3-4位改善专家帮助Radiometer改善密歇根州的工厂。

4

加速产品发展（APD）。APD旨在帮助新产品完成从概念到商业化的过程。丹纳赫帮助Radiometer通过组建跨职能项目团队（包括市场、研发和生产），减少了AQT90 Flex检测新产品40%的开发时间。同时结合客户访问、焦点小组、调查、咨询团队和员工参与，确保产品符合客户需要。

5

战略部署（PD）。丹纳赫帮助Radiometer实现推动从企业整体到工厂车间的体系化经营管理方法。通过大量的工作进行设计，经过反复地对一二三层级的整体训练，制定出正确的行动计划，同时每月召开PD会议进行验收。从结果来看，Radimeter在10亿美元的全球细分市场上居于领先，业务增长率从每年6.5%一度增至20%。

类似Radiometer的赋能案例还有很多。如今，丹纳赫基于八大基础工具与三大模块（精益生产+增长+领导力），开发出超过70种以上的DBS工具，为已投企业运营及管理的各个维度提供系统性的方法。在改善旗下子公司运营效率及盈利能力的同时，也把所有运营公司统一到了DBS的文化体系下。当然，在丹纳赫收购新业务线的平台公司后，都会考察收购对象与现有平台公司的业务、管理、渠道等的协同性与互补性。

从丹纳赫DBS体系的应用来看，尽管中国有自己特色的政策环境和企业文化，会呈现出不同的并购模式和节奏，但对于整体产业发展的周期而言，企业发展趋势大同。经营管理体系化、精益化是企业实现较强竞争力的重要手段，这也是一个好的投资所要做的事情。

后续，我们将在《解析丹纳赫》系列文章的中篇、下篇内容中继续分析隐藏在巨头背后的价值增长因子，以及如何做到“越懂越会投”。敬请期待。

隐藏在巨头背后的价值增长因子|解析丹纳赫（中）

1、通过丹纳赫EPS公式为启发，丹纳赫每股价格的增长主要受哪些因素影响？

2、丹纳赫的三个价值因子是什么？

3、三个价值因子如何形成飞轮效应？

管理制胜，“越懂越会投”的产业投资|解析丹纳赫（下）

1、为什么丹纳赫可以成为全球投资浪潮中的凤毛麟角？

2、影响并购业绩的主要因素有哪些？

3、并购投资做好需要哪些能力和条件？

如您对本报告感兴趣，可联系并咨询丰年资本邮箱：admin@harvestcap.cn，欢迎交流~